最近格隆匯舉辦的夏季港股投資論壇邀請��不少上市公司路演，筆者一直跟蹤的固生堂也在其中，有幸聽了當天的演講，對此談談我對固生堂(02273.HK)  -0.580 (-1.927%)    沽空 $2.38百萬; 比率 18.136%   這家公司的思考。

固生堂做的是什麼？

其是中醫館連鎖服務龍頭，從在北京設立第一家中醫醫療機構至今已有10餘年，目前已經在全國11座城市開設44家中醫館。同時固生堂也是一個互聯網化的中醫藥服務企業，通過OMO模式，即線上線下融合，其業務延伸到全國340多個城市。

中醫館行業前景究竟如何？

從需求端來看，中醫作為老傳統，是我國的國粹，備受國人認可。尤其是近年來疫情大背景下，人們健康觀念發生改變，過去更多重視對病症的治療，如今開始愈發強調健康養生，預防為先。在此背景下，鍼灸、拔罐、推拿等傳統中醫理療方式也越來越受到市場的推崇，行業空間不斷被打開。根據弗若斯特沙利文數據，中國中醫大健康產業的市場規模預期在2030年將達到約3萬億元。

再從供給端來看，國家層面高度重視中醫藥服務行業的發展，中醫藥“十四五”規劃就提出，2025年中醫醫療機構需要達到9.5萬家，相比2020年底增長31%，其中，中醫醫院數量目標為6300家，其餘8.87萬家普遍為中醫診所，中醫診所需淨增加2萬家以上。不難看到在政策層面，國家也在積極推動中醫機構的蓬勃發展，構築了中醫藥服務行業的宏偉藍圖。

實際上在去年年初，國務院辦公廳還曾發佈重磅政策《關於加快中醫藥特色發展若干政策措施的通知》，其中就提到實施名醫堂工程，鼓勵和支持有經驗的社會力量興辦連鎖經營的名醫堂，突出特色和品牌，打造一流就醫環境，提供一流中醫藥服務。可見，在政府層面對中醫機構建設的資源有着清晰的認識，不是單打獨鬥，而是積極藉助社會力量一同來達成目標的實際落地。

而在此前7月26日，國家中醫藥管理局還就中醫藥基層服務能力提升工作舉行新聞發佈會，相關負責人就圍繞健全優質高效中醫藥服務體系、推進中醫館健康信息平台建設應用、多渠道拓展專業人員“供給量”、大力推廣中醫適宜技術，使基層中醫藥服務基本實現全覆蓋等方面進行介紹，可見政策的顆粒度不斷落實落細，為行業產業長期健康發展指明瞭方向，增強了信心。

然而從目前中醫藥服務行業的市場格局來看，整體表現為高度分散，其中固生堂還是行業中少有的擁有全國化佈局，跨區域發展的機構。在上述政策大背景下，這也意味着，後續具備跨區域複製能力的頭部中醫機構更有機會受益於政策面的推動，在併購整合、以及推動中醫機構落地等方面獲得優勢，最終佔據行業上風。

由上也就不難看到，在行業中具有稀缺屬性的固生堂處在一個高成長賽道之中，既有強烈的市場需求，同時亦受益政策面的支撐，公司在行業中亦具備領先優勢，受益供需兩端的推動有望迎來成長窗口期。

那麼固生堂如何能夠把握當前中醫藥服務行業的機遇呢？

筆者結合路演相關內容總結了如下幾個方面：

其一，鞏固既有佈局優勢，加速線上線下融合。

固生堂在行業內已經建立了覆蓋廣泛的全國性網絡，截至目前公司線下醫療機構網絡達44家，主要在江浙滬、福建、廣東、北京等核心經濟地帶。這些區域不論是人口還是支付能力都具備支撐，同時通過深耕佈局也將更容易打造品牌影響力，以便向更多區域延伸。

此外，固生堂亦有線上佈局，打造了以固生堂或白露名稱運營的自有線上平台，涵蓋官方網站、APP、微信公眾號小程序等多元渠道。正如此次活動中，固生堂方面也介紹了從“望聞問切”角度而言中醫相比於西醫更有優勢在線上佈局。相比於西醫要依託線下化驗檢查等程序來進行診治，中醫診療在線上實際上約束限制更少，也更為便利。這也意味着未來隨着線下網絡更加完善，其聯動線上線下發展模式也將更具有潛力。

實際上，固生堂方面將其商業模式定位為OMO模式，該模式核心在於能夠突破傳統模式下問診的時間和空間壁壘，解決各區域醫師資源不平衡、客户隨訪和長期健康管理不便等痛點。從政策視角來看我國醫療資源不平衡問題也是政府一直髮力解決的方向，毫無疑問，固生堂在該模式下進一步順應了政策的趨勢，業務經營將有着較高的安全性。此外，其在健康管理方面也將有着巨大的潛在價值待挖掘。

其二，掌握核心醫師等優勢資源，聚焦標準化，形成可複製、可迭代、規模化運營能力。

中醫十不治中有一條叫“信者醫，不信者不醫”，這從側面反映出，患者在接受中醫服務的時候，往往對中醫尤其是醫師會有着更高的信任度，因此醫師作為核心資源也是能夠提升客户粘性的關鍵，成為中醫服務機構的重要抓手所在。

固生堂在國內擁有23000多名醫師，其中，擁有中國84名國醫大師中的7名，數量排名第一。公司具備強大的醫生資源獲取能力，能夠與公立醫院、學術機構展開合作，選拔醫師，併為醫師提供進修機會。

得益於強大的醫師資源支持，公司也就更有優勢形成可複製、持續迭代的規模化經營能力，進一步在線上線下全方位佈局，加速市場拓展。實際上公司當前也在不斷圍繞供應鏈標準化、門店運營標準化、產品標準化、醫聯體標準化、併購管理標準化等方面不斷髮力，這不僅有助於進一步構建固生堂的核心競爭優勢，同時在持續跑通的可快速複製和落地的商業模式中，後續也有望為其帶來更強勁的增長引擎。

其三，重視運營體系，強化客羣粘性，加速釋放乘數效應。

根據路演筆者留意到固生堂的用户以女性、中青年白領人羣為主，這些人羣更為感性，同時也有着較強的消費能力，願意為健康養生買單。因此基於這一消費人羣的既有特徵，固生堂也更需要不斷強化自身的運營能力，提升運營效率，通過搭建合理的運營和營銷體系以及會員機制，滿足客户所需，藉助多元化的服務，深度挖潛客户價值。

值得一提的是，固生堂在會員體系建設上表現頗為可圈可點，來自會員的收入貢獻逐年提升，2021年其會員收入佔比達到31%，會員回頭率達到87.34%，足見其受到客户的高度認可，同時在圍繞客户運營上擁有不俗的實力。未來，隨着規模以及用户生態的不斷壯大，其也有望持續釋放乘數效應。

其四，平衡商業價值與社會價值，打造可持續發展能力。

可持續發展的企業其商業價值一定是構建在社會價值之上的。固生堂其本身的業務也是為人們帶去更好的醫療健康服務，同時公司也高度重視承擔社會價值。此次路演中，公司方面就介紹了其在抗擊疫情中的表現，如在今年3月上海疫情期間，其作為唯一一支民營醫療抗疫支援隊伍，組建了29人援滬抗疫治療隊支援上海的抗疫防疫工作。

此外，公司也積極參與社會公益活動，累計捐贈超過1000萬元，社區義診近3000場，公益腳步覆蓋全國11個省市，200多個社區，惠及人羣超300萬人。

從這一系列積極承擔社會責任的表現中不難看到公司堅持走可持續發展道路，將自身的發展與社會緊密結合，踐行長期主義的精神。這在當前“共同富裕”的政策大背景以及資本市場更為強調ESG的大趨勢下，��生���也將成為持續的受益者。

問答整理：

Q1、近期出了許多關於推動名醫堂工程、加快家庭醫生簽約服務等相關的政策，公司在這些方面現在進展如何？

答：去年由國辦發的《關於加快中醫藥特色發展若干政策措施的通知》中提到要實施名醫堂工程，鼓勵社會力量興辦連鎖化、規模化的名醫堂。這個政策與公司的商業模式相契合，從這一角度也能看出公司的商業模式是順應國家號召的。

政策方面也提到鼓勵發展家庭醫生服務，公司目前在很多城市也和衛健委等相關部門已經開始對接。因為國家有文件明確提出來鼓勵社會力量可以去發展居民的家庭醫生服務。對公司來講，可能最大的意義是讓周邊老百姓瞭解固生堂並與固生堂形成深入合作關係。因為公司的定位就是服務於基層。像我們一家門店可能附近會有很多的社區，大概會覆蓋五到十萬人。在這些社區居民以及患者裏邊，如果公司承接了其家庭醫生服務。那他們的日常問診、健康檔案管理、健康保健等都可以由公司來負責。所以其直接帶給公司的好處是引流和獲客。這一點的話，對公司來講是一個低成本甚至賺錢的一種獲客方式。

另外，對於發展家庭醫生服務，一定是具有基層的這種全科診療的醫療機構才能夠實現，所以作為中醫方面的全科診療機構，公司也是非常符合發展家庭醫生服務的。而對於其他的一些專科醫院這也是他們所不具備的。

Q2、公司打造OMO線上+線下業務模式，想請問下，為什麼會有患者選擇去線上就診？是因為複診嗎？中醫不是講求“望聞問切”嗎？

答：其實中醫是比較適合線上複診的。從中醫角度來講的話確實是強調“望聞問切”，而從線上來看的話，唯一做不到的就是一個“切”，也就是號脈。但是現在的互聯網診療它往往是基於線下首診以後的線上複診。對醫生來講，他基於第一次線下診療，對患者情況如脈象等有所瞭解，複診時再對處方進行調整，所以醫生是在對患者首診瞭解的基礎上進行復診。

比方説患者吃完藥幾天之後，他再進行線上複診，相對來講在他的脈象方面一般不會有什麼特別明顯的變化，除非一些急性病，從他的脈象上會有一些變化。但是那個時候在之前就已經處理了。像慢性病的話，從脈象的變化上面應該不會走那麼快，而醫生根據他的這種服藥後的感受包括拍舌苔照片、通過視頻查看等這些形式基本上能夠保證他對患者情況有一個比較準確的掌握，能夠做到線上複診。

相比較西醫來講，中醫不依賴化驗檢查。因為如果是西醫的複診一定是要去做化驗的，那他單純的在線上是完成不了的。他一定要基於線下去做檢查，然後醫生是基於檢查來給患者提出一些建議，這方面中醫則是非常有優勢的，也就是説中醫其實是天然的更適合這個線上的。

Q3、請問一下公司在北京同仁堂、杭州胡慶餘堂這些中醫館佔優勢的地方，是如何佈局和獲客的呢？公司的優勢體現在哪裏？

答：其實對於城市的選擇，公司更多看的是這個城市規模和其未來的增長性，是不是有強的醫生供給？是不是有比較好的患者或者醫保？在這方面是否有比較強的支付能力？從而再去考慮是否選擇進入這個城市。

而進入城市的話，可能或多或少都會遇到當地已經做的時間比較久的一些醫療機構。通常來講，他們大部分都在當地會有一些優勢或者資源。但是他們在全國性擴張這方面的能力是比較弱的，固生堂則是具備這種擴張能力。

在醫聯體合作方面的能力是能夠支撐固生堂在各個城市實現複製擴張的。所以説即便他們可能在這些城市比較強，但是通常可以去看，他們也很少會和當地的公立醫院或者三甲醫院形成醫聯體合作或者簽約。可能有，但是非常少。在和這些機構做比較的話，固生堂可能是更容易去獲得中醫藥院校或者是三甲醫院的這種合作。有合作之後公司就有比較強的獲醫能力，進而也就掌握了最本質的核心資源，再加上本身比較強的這種運營能力，能與患者保持粘性，讓醫生和患者相互滿意，形成一個良性循環。同時公司再去開發社區，即便固生堂在這個城市是後來者，也都能後來居上。

其實這方面固生堂已經在很多城市都已經驗證過了，像在深圳，在一開始做的時候，其實是非常弱小的，但是大概在2018年左右，公司就全面超過當地的其他機構了。同樣像在上海公司剛進去的時候也比較弱小，到現在則已經是當地的行業老大。所以，公司對在這些城市的發展都還是比較有信心的，在三到五年的時間都能夠成為行業龍頭。